En Thomson Reuters no es el 'qué', es el 'cómo'

Para Brian Zubert, director de Thomson Reuters Labs, la verdadera innovación comienza preguntando por qué; y luego, co-creando el cómo con sus clientes. Nos reunimos con Brian para averiguar qué están haciendo los laboratorios y cómo su enfoque de la innovación produce resultados consistentemente más allá de los de una gran organización típica.



¿Qué es lo más emocionante en lo que estás trabajando en este momento?



Este verano, ocho de nuestros científicos de datos de cuatro laboratorios globales trabajaron en un producto de Thomson Reuters llamado World-Check. Es una base de datos que ayuda a las empresas a comprender con quién están haciendo negocios para garantizar que no estén haciendo negocios sin darse cuenta con: lavadores de dinero conocidos o sospechosos, traficantes de personas conocidos o sospechosos, personas vinculadas a la corrupción o a organizaciones criminales, ese tipo de cosas.

Entonces, ¿cómo encaja este proyecto en la filosofía de innovación más amplia?

Es la forma en que se entregó el proyecto. Siempre le digo a la gente que qué que construimos no es tan interesante como cómo lo construimos Él cómo es la verdadera estrella de este proyecto. Nos enfocamos en la exploración adecuada del alcance y el problema, comprendiendo a los usuarios objetivo y cuáles eran sus necesidades, inquietudes y objetivos. Eso nos permitió cumplir con el cronograma, tomar tareas complejas y dividirlas en una serie de tareas más pequeñas.



¿Habría sido “imposible” este proyecto en una organización más típica?

No, pero hubiera sido más largo, hubiera involucrado a más personas y hubiera sido más costoso. Está lidiando con un problema de volumen de datos que ha ido aumentando año tras año. Los métodos tradicionales de desarrollo pueden resultar en proyectos multianuales de millones de dólares. Al volvernos esbeltos, estamos lidiando con unos pocos meses y solo decenas de miles de dólares. Es difícil discutir con eso.

Se trata de entender por qué el cliente te necesita. ¿Qué vacío estás llenando que no se está llenando? Eso significa comprender las fortalezas de la organización de desarrollo de productos y de la organización de investigación y desarrollo, y preguntarse: ¿qué hay en el medio? Ese es exactamente el vacío que estamos llenando. Estamos acortando una línea de tiempo más larga o encontrando nuevas aplicaciones para oportunidades a corto plazo. Somos capaces de capitalizar oportunidades para las que las organizaciones existentes no están diseñadas, debido a sus objetivos y la forma en que se miden.



¿Qué tipo de resultados ha visto para el laboratorio y para los clientes con los que trabaja?

Un fondo de capital de riesgo típico esperaría que alrededor del 5% de la cartera tenga éxito. En Thomson Reuters Labs, aspiramos a casi 10 veces más, con el éxito medido por los proyectos que llegan al mercado o llegan a la hoja de ruta del producto. Hemos tenido la suerte hasta ahora de alcanzar esa marca cada año.

Pero nuestra métrica principal es asegurarnos de que las unidades comerciales locales a las que servimos estén satisfechas con los resultados. Después de todo, son sus clientes con los que nos relacionamos, y si sus clientes no están contentos, entonces la unidad de negocios no está contenta y no estamos cumpliendo el objetivo de por qué la empresa nos necesita en primer lugar.



Entonces, ¿cómo llegó a este punto en el que sus clientes se sienten cómodos asumiendo riesgos con usted?

Todos asumen que estás tratando de vender algo. Bueno, ¿y si no estoy tratando de vender algo? para tú, ¿y si realmente quiero construir algo? con ¿usted? Cuando estás en la conversación de co-creación, de repente se convierte en una conversación muy diferente. Nuestros clientes dejan de vernos como un proveedor y comienzan a vernos como un socio. Eso es exactamente lo que queremos hacer: resolver problemas legítimos juntos, y no solo los problemas que podemos resolver con nuestras ofertas actuales. Abordamos todo preguntándonos: ¿cómo somos más fuertes juntos? ¿Cómo podríamos hacer las cosas mejor juntos que separados?

¿Qué tan lejos está el resto de Thomson Reuters de llegar a ese punto en el que Lean y otras metodologías son parte del curso?

Nuestro Toronto Tech Centre que se está implementando: las contrataciones que se están realizando y el enfoque que están adoptando son fantásticos, realmente se están tomando muy en serio la metodología del cliente. Hay grupos por todas partes en la empresa que ahora están haciendo extensos estudios de usuarios. Los mapas de empatía y los mapas de viaje, las personas de los usuarios son una práctica estándar. Eso es lo que no aprecié cuando llegué por primera vez a Thomson Reuters, lo buena que es la cultura aquí.

Históricamente, en Canadá, no hemos realizado muchos compromisos con nuevas empresas, sino que preferimos tratar con empresas en etapas posteriores. ¿Ahora? Se han ejecutado cuatro alianzas en los últimos 18 meses. Ahora existe la voluntad de involucrarse con empresas en etapas anteriores y crecer juntos.

Suena como un lugar emocionante para trabajar como innovador.

Está. Al principio, mi mayor preocupación era que me estaba uniendo a un rezagado en tecnología, según las experiencias con otros laboratorios de innovación aquí; muchos existen porque están lidiando con cantidades masivas de software heredado. Pero en Thomson Reuters me sorprendió descubrir que sus primeros productos que aprovecharon el aprendizaje automático, por ejemplo, se lanzaron hace casi una década.

Es realmente interesante ver cómo la empresa en su conjunto ha cambiado su mentalidad y metodología. Ahora, realmente nos enfocamos en que nuestros clientes sepan que estamos en el mismo viaje tecnológico que ellos, y no necesitamos hacerlo solos, podemos hacerlo juntos.

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